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真正拥抱变化,AT&T API 开放平台转型战略解读
许磊
2015-12-14  来源:泰尔网

 

  拥抱还是对抗

  电信运营商与OTT之争历来已久。曾经在相当一段时间每次巴塞罗拉的世界移动通信大会(MWC)上,以西欧运营商为代表的行业翘楚们经常会就此话题公开喊话,以2010~2011年的部分CEO发言为例:

  “Google应该将在线广告收入分享一些给电信运营商;其使用了网络,但没有付给其他人任何钱。”

  “随着消费者越来越注重应用和终端,而不是网络服务提供商,运营商正在成为哑管道(Dumb Pipes)。运营商必须定位自己为业务提供商,负责采购和交付内容给消费者,确保产业链所有参与者均可得到收入。”

  “我们不能让自己成为纯比特管道,让其他人来做业务方面的工作。移动用户希望通过多种方式来进行沟通,包括SMS、Email或者是社交网络;业界必须加强面对这些挑战。“

  应对此类挑战,通常来说,运营商有两条典型路径:第一条就是现有比特业务向智能管道转型,另一条就是直接做业务(OTT),与硅谷公司直接对抗。

  路径一“智能管道”,概念本身至少包含两个方面含义。一方面是在网络管理方面实现更加智能化的控制,另一方面是可以把后台网络能力通过一定的平台封装之后,以开放能力的方式提供给第三方,进而孵化新的商业模式。但从行业实际进展来看,运营商普遍在“智能化控制”方面投入了巨大的精力,而“网络能力开放”方面则进展相对迟缓。

  路径二“直接做OTT业务”。随着时间推移,尤其是智能手机和3G/4G移动宽带的普及,以Vodafone 360和DoCoMo I-Model为代表的运营商自有业务(OTT)模式遭遇重大危机。行业里出现越来越多反思的声音,有一派观点认为,运营商就应该做“纯管道”,完全退出内容和应用市场;更多声音则认为开放合作应成为主流,通过开放平台拥抱互联网世界。

  基于笔者多年的行业观察,几乎每个大型运营商都提出过自己的开放合作计划,并宣称要建设自己的开放平台,但多数处于“进展缓慢”状态。究其原因,我们认为是这些运营商在公司战略、运营和执行层面均处于“消极行动”状态;甚至有不少运营商之所以提“开放计划”,是因为其自有OTT业务进展不力,又不甘心只做“哑管道”,被迫提出来的“开放”;而非真正拥抱变化。

  在全球排名靠前的电信运营商中,有一家企业则做出了相对前瞻并务实的行动,其CEO Randall Stephenson在五年前就讲过:

  “开放的浪潮已经来了,运营商行业可能想去控制 …… 但是,客户将会去追求他们所想要的。建议运营商通过促进一个开放的环境去支持最终用户。“

  这家运营商就是AT&T。

  AT&T API开放平台战略

  AT&T认为传统运营商的网络及业务体系包含三个层次:专有的网络基础设施、专有的平台、AT&T专有开发的业务。而面向未来,AT&T希望打造网络及业务体系包含四个层次:最底层是通信网络,以代号为Project Velocity IP (VIP)的涵盖高速移动和固网的ALL IP基础设施;第二层则是基于云的基础设施(主要是计算和存储资源);第三层则是多用户共享的开放平台(区别以往的专用平台);第四层则是几类业务,包含AT&T自己开发的业务,第三方企业的业务,以及原AT&T企业市场的客户。

  图1:AT&T新老业务架构

  如何理解新老架构的最大区别?传统架构的关键字是“专有 Dedicated”;新架构的关键字则是“共享与开放 Shared & Open”。而为了实现高效率、低成本、高可扩展性的“共享”,必须要求每个层次之间能够基于简单、标准化的接口进行互通,而API则成为各层次上下沟通的关键手段。

  在AT&T负责生态系统发展和开放平台的副总裁Laura Merling眼中,AT&T聚焦针对企业市场的API战略,主要来自三个很直接的原因:

  1.   AT&T希望做事情多快好省(do more with less),因此需要一个支撑可插拔的架构。理想情况,开发一个新业务,对底层资源能力的调用,就像电脑插拔U盘一样简单高效。结合爱立信在全球及中国区的经验,电信运营商普遍拥有极其复杂的既有网络和IT系统,开通任何一个新功能,其背后的其他系统调用都非易事。
  2.   AT&T希望利用新技术以打造竞争优势。利用最新的互联网IT技术,强化AT&T产品的市场竞争力。简言之,提供类似功能,AT&T产品的成本如高于对手,显然不利于其市场竞争。
  3.   AT&T希望瞄准全球化的创新机会(尤其是来自全球化和移动侧的机会)。以移动互联网、大数据、物联网、社交网络为代表的新技术趋势,正在将人类的创新推向历史新高度,而创新的产生本身充满了诸多不确定性。AT&T希望无论创新企业或个人在哪里,都可以轻松的使用到AT&T的资源和能力,而API开放平台则是最佳的实现手段。

  为了达到上述转型目标,AT&T系统地制定了API战略三步走计划。第一步,IT平台化改造(IT as a Platform),把现有的IT系统能力进行API封装,统一API Offering的接口格式。第二步,平台迁移到云端,在不少于18个月的期限内,把第一步完成的IT平台迁移到云计算基础设施之上,以实现API Offering的云化;企业客户和个人开发者调用AT&T API就像使用自来水一样方便。第三步,建立以API为基础的整个业务经营模式,有效形成收入规模,此阶段预计需要2~5年时间。

  AT&T面向互联网长尾的六类“普适性API”

  在AT&T API Offering产品清单中,经过2011~2014年的探索和收敛调整,目前大力推广六类“普适性API(Public APIs)”,即理论上,任何第三方企业或个人开发者都可轻松调用这六类API。从API账户申请到使用方式上,基本类似互联网企业Facebook、Google和Twitter的API调用玩法。

  图2:AT&T 普适性API(Public APIs)

  AT&T 针对特定垂直领域的“受保护API”

  AT&T在数字家庭、移动医疗、车联网、M2M等若干垂直领域大力拓展,每个垂直领域均力争打造一个完整的生态体系;而针对此类细分领域的API开放平台也成为AT&T走向成功的关键手段。

  以M2M物联网平台为例(图2),针对物联网产品的不同部分,AT&T分别提供不同的平台开放接口:

  针对物联网产品的某个应用,例如:通过HTML5或者Native APP控制某个远端的智能盒子;AT&T提供标准的Web Services API;

  针对企业信息化应用(ERP/CRM),例如:某个制造型企业需要在其Salesforce CRM中整合某些物联网设备;AT&T提供Scripting API;

  针对比较普遍的围绕客户开户、计费、服务门户等客户侧管理应用,AT&T则提供一套集成框架。

  

图3:AT&T M2M物联网平台架构

  对比“普适性API(Public APIs)”,垂直行业对于参与方则具有更多专业性要求;无论是M2M物联网、还是移动医疗、车联网;从使用场景角度,并不是随便某个开发者都可以来做调用物联网功能。所以,AT&T把此类API定义为“受保护API(Protected APIs)”,面向经过AT&T认证的第三方合作伙伴开放。

  AT&T 广义API的三个层级

  区别前文提到的“普适性API(Public APIs)”和“受保护API(Protected APIs)”,在AT&T内部还有数量更为庞大的“私有API(Private APIs)”。AT&T内部的各产品线之间,能力调用也将通过API的方式展开,区别以往的大量的专属接口。图4展示了AT&T广义API的三个层级关系。

  图4:AT&T 三个层次API示意

  具体有哪些API?每个API处于哪个层次,并非一成不变;实际上,AT&T在2011至今,在不断的梳理和优化其API构成。AT&T 副总裁Laura Merling认为,需要充分考虑目标客户需求场景、成本收益等经济性问题,从成千上万的AT&T内部API中,筛选出合适的API产品(Offering)向合作伙伴和互联网开发者分层级开放。

  随着AT&T在几个重点垂直领域(Digital Life数字家庭、M-Health移动医疗、Connected Car车联网等)的精耕深入,我们认为AT&T下一步将会在“受保护API(Protected APIs)” 类别中增加更多的API产品。

  AT&T API开放平台生态系统建设

  从市场和产业环境角度,AT&T的业务布局并非单纯的“完全封闭模式”,例:所有业务都自己自主开发;也非“完全开放模式”,例:只做能力平台,不做上层的具体应用。事实上,AT&T采用了一种多层级组合模式,

  图5:AT&T服务生态系统的四种层次模式

  图5阐述了AT&T在生态系统的四种角色,从面向互联网长尾开发者的“普适性API”,到面向合作伙伴,到面向少数重要合作伙伴,呈现不同服务极差;同时,AT&T自己在部分细分领域自主开发业务。

  针对开放平台服务商,是只做平台,还是需要做一些直接业务,目前业界存在不同的看法。我们认为,以AT&T为例,应该在某些细分领域保持直接业务开发,一方面有机会产生收入,另一方面也是为了一定程度保留“客户界面“,避免客户感知被逐渐弱化,进而演化为销售大路货的“资源批发型公司”。

  AT&T 与腾讯在生态系统建设的类似之处

  基于爱立信商业咨询对全球领先电信运营商和互联网企业的长期跟踪研究,我们认为AT&T的API开放平台和腾讯QQ\微信开放体系呈现类似之处,尤其是在生态系统布局方面。

 

 图6:AT&T生态系统布局长尾

  图6描述了AT&T生态系统布局长尾,从最左侧开始,AT&T自主开发的业务,一方面需要聚焦(到很少几个);另一方面,要求用户覆盖面很广(契合运营商规模化特质)。逐渐从AT&T核心合作伙伴,过渡到普通的互联网长尾开发者。横轴越向右侧,则单位产品覆盖用户少,但开发者数量上则急剧增加。

  我们借助上述AT&T的分层级模型,类比一下腾讯公司的QQ和微信两个生态体系,如图7所示。

  图7:腾讯QQ和微信生态系统布局长尾

  相对而言,2010年及之前的QQ时代,基于QQ基础能力,尤其是用户体系,腾讯公司自主开发了大量业务;2010/2011年前后,尤其是3Q大战之后,腾讯公司战略转型,将QQ能力进行API封装并向第三方长尾开发者开放。

  作为后起新秀,微信生态系统布局则比QQ更加精细化和多元化。除了长尾开发者(基于公众号平台)外,微信至少还有两个中间层次,一种是针对京东、点评、滴滴打车等腾讯系(腾讯参股)的一级菜单集成;另一种则是针对招行等重要大客户的高级功能(区别普通长尾公众号)。

  近期围绕智慧城市、典型行业“互联网+”的解决方案推出,则更是体现了微信开放平台的持续进化。

  AT&T API平台的定价策略

  爱立信商业咨询认为,数字世界所有的产品业务形态可简化为三种流量(Bit比特流量 \ API平台流量 \ OTT业务流量);API流量是开放平台的最基本的度量维度。而API的定价的最基本原则就是按照API的使用量(调用次数)来进行定价。

  以AT&T API开放平台为例,具体的API定价参照了如下原则:

  如API源自传统电信能力,例如:应用内发短消息API,则计费规则参照原有消息类业务;

  如API源自传统互联网领域,例如:移动广告,则参照业界移动广告的分成做法;有的纯在线能力的API,则参照互联网Freemium模式,免费提供;

  如API不是相对的“普适性API“,而是需要一些定制的B2B方案组合,则定价规则参照系统集成和大客户方案的定价策略;

  如API属于支付领域,则参照支付行业的定价和收费策略;随着O2O类业务兴起,可能会按照目标行业的单位进行定价,例如:酒店行业按照预定的房间/晚来收费。

  除了计费规则外,对开发者(合作伙伴)进行等级区分,也是AT&T开放平台定价的重要组成。以AT&T面向的互联网长尾开发者为例,有两个层次的开发者账户资格

  层次1:基础版账户(免费申请)

  可以在沙箱(Sandbox)测试环境中试用大部分的“普适性API(Public APIs)”;例如:开发者比较喜欢的Speech API和In-App Messaging API

  可以选择不超过3个应用用于测试

  层次2:Premium账户(每年99美元年费)

  每个开发者账户每个月可免费使用100万次API调用;超过上限,则每次API调用收取一个美分

  类似移动广告、支付等垂直型API,则参照行业规则进行价格设定。

  AT&T API开放平台的市场进展

  API调用次数

  API调用次数是衡量API开放平台流量的主要指标,类似于话音时代的话务量分钟数(MOU);自2009年开始,AT&T陆续推出各种开放API,API开放平台的调用次数也取得了显著增长:300万次/月(2009年底),45亿次/月(2012年6月),78亿次/月(2013年9月)。

  开发者计划

  为了实现更多的API调用,AT&T配套的开发者计划则是让更多人接受AT&T API的关键拓展手段,即对开发者的各种配套支持服务,例如:开发者网站、配套教程、完备的开发文档及FAQ、在线技术支持、开发者社区论坛、博客\NewsLetter\社交媒体、以及开发者会议、黑客马拉松等开发者事件运营。

  AT&T注册开发者数量近年增长轨迹为:19,000家(2012年1月),31,000家(2013年1月),40,000家(2014年9月)。

  SDK与主流第三方开发环境的集成

  为了加速开发者方便快捷的使用AT&T的API,通过与第三方开发环境的合作,通过SDK\插件等手段;让开发者在这些开发环境时,很轻松实现对AT&T API的能力调用。AT&T与业界主流的开发工具/平台厂商,尤其是移动侧平台商达成了良好合作。

  图8:AT&T API与第三方开发环境的集成

  ARO应用资源优化工具

  AT&T并2012年6月发布ARO(Application Resource Optimizier),用于检测App在网络、耗电等领域的低效率问题,可显著提升App的能耗、网络连接效率。AT&T已经向开源社区(Open Source)开放。当年即有超过1000位开发者下载,ARO的用户不仅包括中小开发者,也包括包括Pinterest和Zynga等大型互联网企业。

  关键成功要素

  在AT&T API 开放平台战略的负责人Laura Merling看来,AT&T走向平台型公司需要做好三件事情:

  1. 开发出值得买的产品(API)

  首先是需要确认组织有哪些可能的(潜在)能力,可以作为开放API的产品;梳理涉及的相关方(组织内部、组织内部)、谁会对这些API有需求;进一步进行优先级排序。

  与合作伙伴和潜在客户进行互动(Engagement),进一步识别API的市场需求;组织还需要开发API就绪程度的评估方法。

  AT&T的方法包括三个步骤:(1)识别(API战略和优先级);(2)API产品定义和系统实现;(3)API的运营(部署和技术支持)。

  成本是衡量API经济性的重要维度,对API成本进行评估以及成本构成分拆,寻求可优化环节,估算API上市后的成本优势等;确保AT&T API在市场上有成本优势。

  2. 完整的配套服务(尤其是开发者自助服务)

  对组织的API进行分层级,不同层级开发者(含组织内部内部开发者)可接触到不同范围的API。组织需要建立完整的工作流程并IT落地,让相关方可以自助服务和协作,而无需更多人工手动参与。API开发者官方支持网站、第三方付费渠道、开发者社区等运营工具也不可或缺。

  3. Things in Common

  对比传统模式,组织内存在的大量的“专有能力调用”,此类“专有化”与“共享/复用”背道而驰。而组织向开放平台转型,可以从“共性程度最大”的模块做起,例如:用户认证鉴权、计费、安全等。

  在定价方面充分考虑,避免不同部门(平台、直接产品)产生冲突。为了提升部门间协作,前端的市场和业务部门与需与后端的IT部门共担KPI。

  简言之,API开放平台战略是以AT&T为代表的领先运营商转型的主流方向,运营商需要在公司战略层面形成有效共识,并迅速开展务实的行动,方可确保运营商在广义数字化世界的生态系统地位。

 

  作者:  许磊,爱立信商业咨询 知识递送中心负责人  电邮:robin.xu@ericsson.com




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